Mijn werkjaar begint, naar goede en inmiddels ook leuke gewoonte, na de zomervakantie.
Niet met mijn mailbox.
Niet met een overvolle agenda.
En ook niet met het beantwoorden van alles wat tijdens de zomer zogezegd dringend is geworden.
Ik begin met mijn jaarplanning.
Eerst plan ik de vakanties.
Dat klinkt misschien vreemd voor iemand die ambitieus is en graag vooruitgaat. Maar net daarom staan ze er eerst in. Vrije tijd is niet wat overblijft wanneer het werk gedaan is. Het is een onderdeel van het leven dat ik probeer te bouwen.
Daarna schrijf ik mijn doelstellingen voor het komende werkjaar uit.
Wat wil ik realiseren?
Wat wil ik ontwikkelen?
Welke opdrachten wil ik behouden?
Waar moet ik afscheid van nemen?
En vooral: brengt dit jaar mij dichter bij het grotere doel?
Vervolgens plan ik de langdurige opdrachten in. Pas daarna geef ik de nieuwe doelstellingen een concrete plaats in mijn agenda.
Want een doel dat nergens in de agenda verschijnt, is meestal geen doel.
Het is een goed voornemen.
Een doel zonder plan blijft een idee.
Een plan zonder ruimte in je agenda blijft papier.
Mijn planning is geen keurslijf.
Elk werkjaar ziet er anders uit. Nieuwe opportuniteiten dienen zich aan, ideeën veranderen en soms dwingt de realiteit je om opnieuw te kijken.
Maar de richting blijft wel dezelfde.
De afgelopen jaren werkte ik met een plan richting 2030. Dit jaar kwam daar ook een veel langere horizon bij: 2045.
Dat plan kreeg voorlopig een nogal bescheiden titel:
Met als centrale zin:
Ik bouw niet aan een carrière.
Ik bouw aan een nalatenschap.
Dat klinkt groot. Misschien zelfs een beetje dramatisch.
Maar ik heb liever een doel dat mij dwingt om groter te denken dan een agenda die zich vanzelf vult met toevalligheden.
Het charter helpt mij om keuzes te maken. Niet elke interessante opdracht is daarom ook de juiste opdracht. Niet elke zichtbare functie brengt mij dichter bij de rol die ik op lange termijn wil opnemen.
Wie daar meer over wil weten, mag gerust eens langskomen. Ik praat er met opvallend veel enthousiasme over. Mogelijk zelfs iets langer dan strikt noodzakelijk.
Een jaarplanning is nuttig.
Maar uiteindelijk moet ze ook beweging creëren.
Daarom wil ik even stilstaan bij een aantal cijfers uit het voorbije werkjaar. Niet om te tonen hoe druk het was. Druk zijn is namelijk geen bijzonder indrukwekkende prestatie. Zelfs een wasmachine is druk.
Wel om zichtbaar te maken wat er kan ontstaan wanneer verschillende opdrachten, rollen en projecten steeds meer in dezelfde richting beginnen te wijzen.
Dit werkjaar gaf ik:
728 uur les
aan: 122 cursisten en studenten
verspreid over: 4 onderwijsinstellingen
Binnen BNI verzorgde ik: 25 trainingen
voor gemiddeld een dertigtal aanwezigen per training. Samen goed voor ongeveer: 750 deelnames van ondernemers
Daarnaast mocht ik tijdens de BNI-conferentie spreken voor: 300 ondernemers
Ik voerde: 37 individuele één-op-ééngesprekken
en gaf: 42 aanbevelingen door
Binnen mijn eigen werking waren er: 10 betalende klanten
17 gratis adviesgesprekken
en: 6 Luisterend Oor-interviews
Met Borrelen met Madam & Meneer maakten we:
9 afleveringen met: 9 gasten
voor: 85 live bezoekers
De reels van die gesprekken werden samen inmiddels:
314.942 keer bekeken
En daarin zijn de gewone berichten, verhalen en andere publicaties nog niet meegerekend.
Ik ben trots op die cijfers. Maar ze zijn niet het belangrijkste.
Het belangrijkste is wat erachter zichtbaar wordt.
Onderwijs leert mij complexe zaken begrijpelijk maken.
Ondernemers houden mijn voeten in de realiteit.
BNI leert mij mensen verbinden en relaties onderhouden.
Borrelen met Madam & Meneer creëert ruimte voor gesprekken die anders misschien nooit gevoerd worden.
En Mr Company brengt al die ervaringen steeds nadrukkelijker samen.
Wat vroeger soms verschillende opdrachten leken, begint meer en meer één geheel te vormen.
Een werking rond ondernemers, organisaties en mensen die vooruit willen.
Niet door voortdurend harder te lopen.
Wel door af en toe stil te staan, eerlijk te kijken en bewust te kiezen wat de volgende stap moet zijn.
Daar ligt ook de kern van De Raadkamer.
De Raadkamer is geen plek waar we elke week nieuwe plannen bedenken en je vervolgens met een nog langere takenlijst naar huis sturen.
Het is een plek waar we op strategische momenten uit de dagelijkse werking stappen.
We bekijken wat er gebeurt.
We leggen cijfers, keuzes en ambities naast elkaar.
We bepalen wat echt aandacht verdient.
En daarna ga jij opnieuw doen waar je goed in bent.
Want uiteraard moet je ook in je bedrijf werken.
Klanten moeten geholpen worden.
Offertes moeten gemaakt worden.
Werk moet uitgevoerd worden.
Facturen sturen zichzelf voorlopig nog altijd niet.
Maar wanneer je uitsluitend in je bedrijf werkt, bestaat het risico dat je heel efficiënt vooruitgaat in een richting die je nooit bewust gekozen hebt.
Daarom geloof ik in een vast ritme.
Werken in je bedrijf.
Op geregelde momenten afstand nemen.
Kijken.
Kiezen.
En vervolgens opnieuw bouwen.
Dit werkjaar was niet perfect.
Niet alles wat ik plande, werd gerealiseerd. Sommige ideeën kwamen te vroeg. Andere opdrachten bleken minder goed te passen dan verwacht. En af en toe heb ik mijn agenda opnieuw zo enthousiast gevuld dat mijn eigen theorie over rust en richting tijdelijk wat uitleg nodig had.
Maar er staat iets.
Een fundament waarop verder gebouwd kan worden.
Met onderwijs als stevige basis.
Met begeleiding die steeds scherper wordt.
Met een podcast die bereik en relaties creëert.
Met De Raadkamer als plaats waar strategie opnieuw praktisch wordt.
En met een persoonlijk plan dat verder reikt dan het volgende kwartaal.
Daar ben ik trots op.
Niet omdat ik het eindpunt bereikt heb.
Wel omdat ik steeds beter weet waar ik naartoe wil.
Werk aan je bedrijf.
Onderneem met impact.
Leef met ruggengraat.
Tommy Bruynen
Mr_Company_Impactverslag_2025-2026
Wil je zelf ook zo’n verslag, neem gerust contact op en we maken het samen.
Veel ondernemers beginnen pas na te denken over de waarde van hun bedrijf wanneer er een concrete aanleiding is.
Ze worden moe. Iemand toont interesse. De kinderen willen de zaak misschien overnemen. Of net niet. Er dient zich een partner aan. De gezondheid begint tegen te spreken. Of plots komt die ene vraag op tafel:
Wat is mijn bedrijf eigenlijk waard?
Dat lijkt een logische vraag. Maar meestal is het de verkeerde vraag op het verkeerde moment.
De echte vraag had jaren eerder moeten zijn:
Wat moet ik vandaag doen om van mijn bedrijf iets te maken dat later waarde heeft, ook zonder mij?
Ik heb dat zelf niet geleerd uit een boek. Ook niet tijdens een dure opleiding. Ik heb het vooral geleerd door te doen, veel structuur aan te brengen en onderweg vast te stellen hoe een bedrijf verkoopbaar of overdraagbaar wordt.
En, laat ons eerlijk zijn, ook door te ervaren hoe het niet moet.
We hebben ooit zeer dure berekeningen laten maken door KPMG en door een voormalige boekhouder. Rapporten, cijfers, berekeningen en waarderingen. Alles zag er waarschijnlijk behoorlijk professioneel uit.
Alleen hadden wij er in de praktijk bijzonder weinig aan.
Dat zeg ik niet om zomaar tegen grote kantoren of boekhouders te schoppen. Er zitten daar ongetwijfeld bijzonder slimme mensen. Maar een ingewikkelde berekening is nog geen bruikbaar antwoord.
Een rapport kan vertellen wat een onderneming op papier waard zou kunnen zijn. Het vertelt daarom nog niet wat iemand er werkelijk voor wil betalen. Het zorgt er al helemaal niet voor dat je bedrijf plots overdraagbaar wordt.
Daar zit voor mij een belangrijk verschil.
De waarde van een onderneming ontstaat niet op de dag dat iemand een Excelbestand opent en er een veelvoud van de EBITDA op plakt. Die waarde wordt jaren eerder opgebouwd.
Of niet.
Toen ik zelf veel structuur begon aan te brengen, deed ik dat in eerste instantie omdat het zo hoorde. Omdat een bedrijf duidelijk en professioneel georganiseerd moet zijn.
Afspraken vastleggen. Verantwoordelijkheden helder maken. Cijfers opvolgen. Processen beschrijven. Zorgen dat informatie niet alleen in het hoofd van één persoon zit. Dossiers logisch opbouwen. Klanten, prijzen, marges en resultaten kunnen begrijpen.
Het leek vooral een kwestie van orde.
Achteraf begreep ik dat ik met die structuur iets veel fundamentelers aan het bouwen was: overdraagbaarheid.
Want een bedrijf is pas echt een bedrijf wanneer het niet volledig afhankelijk is van de eigenaar.
Zolang alle kennis bij jou zit, alle beslissingen langs jou moeten passeren en klanten eigenlijk vooral voor jou komen, bezit je misschien een mooie activiteit. Misschien zelfs een zeer winstgevende activiteit.
Maar je hebt nog niet noodzakelijk een overdraagbare onderneming.
Dat klinkt harder dan ik het bedoel. Ik ken bijzonder veel sterke ondernemers die op die manier werken. Mensen met vakkennis, klanten, omzet en een goede reputatie. Alleen hebben ze zichzelf zo centraal in hun bedrijf gezet dat ze er nauwelijks nog uit kunnen.
Ze bezitten hun bedrijf, maar hun bedrijf bezit hen minstens even hard.
EBITDA is een belangrijke graadmeter. Het toont hoeveel een onderneming verdient met haar gewone werking, vóór intresten, belastingen en afschrijvingen.
Banken kijken ernaar. Investeerders kijken ernaar. Overnemers kijken ernaar.
Terecht.
Maar ook hier moet je opletten dat je het cijfer niet verwart met de volledige werkelijkheid.
Twee bedrijven kunnen exact dezelfde EBITDA hebben en toch een totaal andere waarde.
Het ene bedrijf heeft terugkerende klanten, duidelijke processen, een sterk team en een eigenaar die gerust enkele weken afwezig kan zijn.
Het andere bedrijf hangt volledig vast aan één persoon, enkele grote klanten en afspraken die nergens op papier staan.
Op papier lijkt het resultaat misschien hetzelfde.
In werkelijkheid koopt iemand in het eerste geval een onderneming. In het tweede geval koopt iemand vooral werk, risico en een flinke portie goede hoop.
Waarde zit dus niet alleen in wat je vandaag verdient. Ze zit ook in de voorspelbaarheid van morgen.
“Werken aan je bedrijf en niet alleen in je bedrijf” wordt tegenwoordig nogal snel gezegd. Het klinkt goed in een presentatie en doet het uitstekend op LinkedIn.
Maar dit is voor mij de ultieme betekenis ervan.
Werken aan je bedrijf betekent dat je vandaag beslissingen neemt die je later keuzevrijheid geven.
Niet omdat je morgen moet verkopen. Misschien wil je helemaal nooit verkopen.
Maar misschien wil je binnen tien jaar minder werken. Een partner aantrekken. De dagelijkse leiding doorgeven. Je kinderen een eerlijke kans geven om over te nemen. Een deel verkopen. Helemaal uitstappen. Of gewoon eens zes weken verdwijnen zonder dat alles in brand vliegt.
Dat zijn keuzes.
En keuzes krijg je niet cadeau op het moment dat je ze nodig hebt. Je bouwt ze op.
Door je cijfers te begrijpen. Door rendabel te werken. Door afhankelijkheden af te bouwen. Door een team sterker te maken. Door processen vast te leggen. Door ervoor te zorgen dat klanten bij het bedrijf horen en niet alleen bij jou. Door informatie toegankelijk te maken. Door niet alle problemen zelf op te lossen omdat dat vandaag toevallig sneller gaat.
Dat laatste is trouwens een bijzonder vervelende.
Als ondernemer ben je vaak de snelste oplossing voor bijna elk probleem. Tot je beseft dat je door elk probleem zelf op te lossen ook het grootste probleem van je onderneming bent geworden.
Ik spreek niet alleen uit theorie.
Je maakt een onderneming niet verkoopklaar in drie maanden.
Je kan cijfers opschonen. Je kan een dossier samenstellen. Je kan een waardering laten uitvoeren en een mooie presentatie maken.
Maar je kan niet op enkele maanden tijd geloofwaardig aantonen dat een bedrijf voorspelbaar, zelfstandig en structureel gezond draait. Daarvoor heb je tijd nodig. Resultaten. Ritme. Bewijs.
Daarom moet je beginnen voor er druk is.
Voor je moe bent. Voor je gezondheid beslist dat het anders moet. Voor een mogelijke overnemer aan tafel zit. Voor de kinderen plots moeten antwoorden op een vraag waarop ze nooit zijn voorbereid.
Misschien raakt dit mij extra omdat ik al vroeg heb geleerd dat tijd geen theoretisch begrip is. “Later” lijkt vanzelfsprekend, tot het dat niet meer is.
Net daarom geloof ik zo sterk in vooruitkijken.
Niet vanuit angst. Wel vanuit verantwoordelijkheid.
Een goed bedrijf geeft je vandaag een inkomen.
Een sterk bedrijf bouwt daarnaast waarde op voor morgen.
Dat vraagt een andere manier van kijken. Niet alleen: hoeveel omzet hebben we gedraaid? Maar ook: hoeveel blijft er werkelijk over? Hoe afhankelijk is dit resultaat van mij? Is onze werking begrijpelijk voor iemand die hier morgen binnenstapt? Zijn klanten, kennis en verantwoordelijkheden geborgd? Kan dit bedrijf verder zonder dat ik overal tussen moet komen?
Dat zijn soms ongemakkelijke vragen.
Maar een dure waardebepaling achteraf is zelden een vervanging voor moeilijke vragen vooraf.
Mijn belangrijkste les is dan ook eenvoudig:
Begin niet aan de waarde van je bedrijf te werken omdat je het wil verkopen. Begin eraan omdat je later een echte keuze wil hebben.
Verder groeien.
Minder werken.
Overdragen.
Een partner aantrekken.
Verkopen.
Of gewoon bewust beslissen om verder te doen zoals je bezig bent.
Het doel is niet dat je weg moet uit je bedrijf.
Het doel is dat je niet meer vastzit wanneer je eruit wil.
Dat is voor mij het echte werken áán je bedrijf.
Tommy Bruynen
Sommige huizen staan er.
Andere huizen blijven spreken.
Toen we Villa Hollando-Belge voor het eerst binnenstapten, voelde het alsof dit huis niet gemaakt was om gesloten te blijven.
Het vroeg om leven.
Om gesprekken.
Om ontmoeting.
Niet toevallig misschien, want dit burgerhuis uit 1905 werd gebouwd in opdracht van Pierre Maes, eigenaar van de Compagnie Hollando-Belge. Ontworpen door architect Geo Henderick groeide het uit tot een uitzonderlijk voorbeeld van Belgische art nouveau. Vandaag is het beschermd erfgoed.
Maar wat ons misschien nog het meest raakte, was niet alleen de architectuur.
Het was de bedoeling achter zulke huizen.
Huizen die gebouwd werden om mensen te ontvangen.
Om samen te komen.
Om te spreken.
Om schoonheid, cultuur en leven een plaats te geven.
En misschien proberen we net dát opnieuw binnen te brengen.
Vandaag wonen Ellen en Tommy hier samen met hun dochters Renée en Pauline.
We wonen hier niet alleen.
We werken hier ook.
We creëren hier.
We ontvangen hier mensen.
Niet constant. Niet groots.
Maar bewust.
Vanuit Mr Company draait dat rond ondernemerschap, gesprekken, opleidingen, reflectie en het bouwen aan bedrijven en levens met meer richting en structuur.
Vanuit Mdm Company brengt Ellen haar wereld binnen: gezond leven, verbinding, rust, evenwicht en bewust omgaan met energie, voeding en leven.
Twee verschillende energieën.
Maar net daardoor klopt het.
Tijdens Borrelen met Madam & Meneer gaat het huis af en toe open voor een beperkt publiek.
Geen klassiek event.
Geen oppervlakkige networking.
Wel echte gesprekken.
Verhalen die blijven hangen.
Mensen die elkaar ontmoeten in een omgeving die vertraagt.
Zoals vroeger in de salons, waar niet alles draaide om snelheid of efficiëntie, maar om aanwezigheid.
Ook kunst leeft mee in huis.
Niet als decoratie, maar als deel van de sfeer.
Van kleurrijk en expressief tot rauw en eigenzinnig — met werken van onder andere Herman Brood, Bortusk Leer en andere gevestigde of opkomende kunstenaars.
Sommige werken blijven jarenlang.
Andere vinden onverwacht een nieuwe plek.
Niet vanuit verkoop alleen, maar vanuit connectie met de mensen die hier binnenkomen.
Wat we misschien het mooist vinden aan dit huis, is dat het tegelijk beweging én rust toelaat.
Dat mensen hier kunnen samenkomen, vieren, luisteren, leren of herdenken…
maar dat het ook gewoon een thuis blijft.
Een plek waar geleefd wordt.
Misschien is dat uiteindelijk wat we hier proberen te bewaren:
dat een huis meer kan zijn dan een gebouw.
Een plek waar mensen opnieuw even vertragen.
Waar gesprekken terug gewicht krijgen.
Waar ondernemerschap, gezondheid, kunst en leven elkaar mogen raken.
Zoals huizen vroeger misschien altijd bedoeld waren.
Wie zich verder wil verdiepen in de geschiedenis en architectuur van Villa Hollando-Belge kan terecht op de officiële erfgoedfiche van Villa Hollando-Belge.
Sommige momenten in het huis blijven klein.
Andere delen we bewust.
Via onze socials ontdek je:
Volg ons via Instagram van Borrelen met Madam & Meneer
of ontdek meer via Mr Company en Mdm Company.
Tijdens een live opname van Borrelen met Madam & Meneer ging ik in gesprek met Joris Cnockaert over ondernemerschap, banken, digitalisering en de toekomst van geld.
Maar ergens tussen de lijnen ging het eigenlijk over iets veel fundamentelers.
Niet over interesten.
Niet over beleggingen.
Niet over financiële producten.
Maar over zuurstof.
“Geld is de zuurstof van ondernemingen.”
Dat vond ik misschien wel de belangrijkste zin van de avond.
Want geld is uiteindelijk zelden het echte doel van een ondernemer. Toch niet van ondernemers die op lange termijn willen bouwen. Maar zonder geld valt alles vroeg of laat stil. Geen investeringen. Geen groei. Geen buffer. Geen rust.
En misschien wringt het net daar vandaag bij veel ondernemers.
We leven in een tijd waarin omzet vaak belangrijker lijkt dan winst. Waar zichtbaarheid soms belangrijker wordt dan stabiliteit. Waar groei sneller gevierd wordt dan draagkracht. En waar “druk bezig zijn” bijna een statussymbool geworden is.
Terwijl veel ondernemers eigenlijk niet dromen van méér druk.
Maar van:
Dat voel je ook in hoe Joris naar ondernemerschap kijkt. Niet als een statuut, maar als een attitude. Volgens hem herken je ondernemers aan hun reflex om verantwoordelijkheid te nemen, vooruit te denken en oplossingen te zoeken wanneer situaties moeilijk worden.
“Een ondernemer is altijd proactief.”
Dat gaat veel verder dan zelfstandige zijn.
Je ziet ondernemerschap:
En net daarom raakt geld ondernemers vaak dieper dan ze zelf beseffen.
Want financiële onrust wordt bijna altijd mentale onrust.
Ik zie veel ondernemers die hard werken. Soms extreem hard zelfs. Maar die tegelijk:
En dan ontstaat er iets gevaarlijks.
De onderneming begint energie te vragen in plaats van energie te geven.
Beslissingen worden reactief.
Nieuwe klanten worden noodzaak.
Facturen brengen stress.
Rust verdwijnt.
Dat heeft zelden alleen met geld te maken. Het heeft bijna altijd met helderheid te maken.
Wat ik sterk vond in het gesprek met Joris, was zijn nadruk op voorbereiding. Hij vertelde hoe ondernemers soms naar een bank stappen zonder degelijk onderbouwd dossier, zonder realistisch zicht op terugbetalingscapaciteit of zonder hun verhaal echt scherp te hebben voorbereid.
“Laat je challengen.”
Dat vond ik een interessante uitspraak.
Want veel ondernemers proberen alles alleen op te lossen. Terwijl sterke ondernemers net mensen rondom zich verzamelen die durven:
Niet om kleiner te maken.
Maar om scherper te worden.
Dat zie je trouwens ook op directieniveau. Joris vertelde hoe beslissingen binnen de bank voortdurend gechallenged worden door andere directieleden en collega’s. Niet vanuit wantrouwen, maar net omdat de impact van beslissingen groot is.
Ik denk dat veel KMO’s daar nog kunnen groeien.
Want ondernemers dragen vaak te veel alleen:
Maar een onderneming wordt gevaarlijk wanneer alles afhankelijk blijft van één persoon.
Daarom geloof ik ook dat winst geen vies woord is.
Integendeel.
Winst betekent:
Een bedrijf zonder marge lijkt aan de buitenkant soms succesvol, maar voelt vanbinnen vaak loodzwaar.
Daar mogen we eerlijker over worden.
Tijdens het gesprek ging het ook uitgebreid over digitalisering en de snelheid waarmee geld vandaag beweegt. AI-systemen die binnen enkele minuten een volledig profiel opbouwen. Leningen die quasi automatisch worden goedgekeurd. Instant payments. Volledig digitale screening.
Fenomenaal interessant.
Maar tegelijk ook confronterend.
Want snelheid creëert een nieuw risico:
mensen nemen sneller beslissingen dan ze emotioneel kunnen dragen.
“Als die lening afgesloten is, moet je ze ook terugbetalen.”
Die zin bleef hangen.
Want vandaag gaat alles sneller:
Maar ondernemen blijft in essentie traag werk.
Een stevig bedrijf bouw je niet op dopamine.
Je bouwt het op ritme.
En misschien begint dat ritme al veel vroeger dan ondernemerschap zelf.
Een van de meest waardevolle stukken van de avond ging voor mij over financiële basiskennis. Hoe absurd het eigenlijk is dat jongeren nauwelijks leren omgaan met geld, terwijl geld later bijna elk aspect van hun leven beïnvloedt.
“Er is een absoluut tekort aan basiskennis.”
We leren jongeren:
Maar veel minder:
En misschien is dat exact waarom zoveel volwassenen vandaag zoekende zijn.
Want geld is uiteindelijk nooit alleen financieel.
Het gaat over:
Veel ondernemers dromen daarom volgens mij niet van rijkdom.
Maar van een leven dat klopt.
Een bedrijf dat hen niet opslorpt.
Een onderneming die vrijheid geeft in plaats van voortdurende druk.
Een bedrijf dat kan groeien zonder dat de ondernemer zichzelf onderweg verliest.
En daarvoor heb je geen perfect bedrijf nodig.
Maar wel:
Misschien is dat uiteindelijk de essentie van geld in een bedrijf.
Niet rijker worden.
Maar steviger kunnen leven.
Gebaseerd op de live opname van Borrelen met Madam & Meneer met Joris Cnockaert.
5e en 6e jaar, richtingen bedrijfswetenschappen en bedrijfsorganisatie.
Boekhouden, economie, HR… alles zit erin. Alles klopt. Op papier toch.
Maar wat mij vooral opviel, stond nergens in hun leerplan.
Creativiteit.
Ideeën.
Goesting.
Alleen… het zit vaak nog vast.
Ik begon zoals ik meestal begin: met vragen.
Niet meteen zenden, maar eerst iets in gang trekken.
En ja, dat was werken.
De eerste antwoorden kwamen traag. Blikken naar beneden. Stilte.
Je voelt dat ze zoeken, maar nog niet durven.
Toch blijf ik daar even in hangen.
Want als je daar te snel over gaat, gebeurt er niets.
Daarna stelde ik mezelf voor.
Niet alleen wat goed loopt of waar ik fier op ben, maar ook wat misliep.
De momenten die mijn kijk op ondernemen en op het leven veranderd hebben.
Geen verhaal om indruk te maken.
Gewoon eerlijk. Zoals het is.
En van daaruit gingen we aan de slag.
Ik gaf hen een oefening.
Vrij denken. Geen juist of fout.
Gewoon: kijken naar wat ze zien.
Tijdens hun stage. In hun vrije tijd. In hun omgeving.
Wat kan beter?
Wat stoort je?
Wat zou jij anders doen als jij het mocht kiezen?
Ik liet hen daar bewust tijd voor nemen.
Want in die stilte gebeurt het.
Maar voor sommigen was dat lastig. Dat zag je meteen.
Dus ging ik erbij zitten. Stelde vragen. Duwde zacht in de juiste richting.
En dan zie je het kantelen.
Eerst aarzelend.
Dan iets zekerder.
En plots beginnen ideeën te komen.
Ze werkten in kleine groepjes.
Twee, drie samen.
En in elk groepje zat wel iets.
Een idee. Een richting. Iets dat leefde.
Er zat zelfs eentje tussen die er meteen door zat.
Zo’n kop die snel schakelt. Dat helpt. Dat trekt anderen mee.
En dan kwam het moment waar bijna iedereen tegenop kijkt.
De pitch.
Rechtstaan.
Spreken.
Je idee delen met de klas.
Niet evident. Ook niet voor hen.
Je zag de twijfel. Het ongemak.
Maar ze deden het wel.
Eén voor één.
En na elke pitch volgde applaus.
Geen verplicht klapje, maar echte waardering.
En dat voel je. Dat maakt iets los.
Wat daarna gebeurde, was voor mij het belangrijkste.
Ze begonnen vragen te stellen. Aan elkaar.
Niet omdat het moest, maar omdat ze wilden begrijpen.
De energie in de klas was volledig anders dan bij de start.
Meer scherpte. Meer betrokkenheid.
En ideeën? Die bleven komen.
Dat is waar dit over gaat.
Niet nog een les.
Niet nog wat extra theorie.
Maar even ruimte maken.
Zodat ze terug bij zichzelf komen.
Eerst luisteren naar zichzelf.
En dan pas naar de rest.
In twee lesuren, 100 minuten (inclusief een korte pauze),
zag ik iets verschuiven.
En dat blijft hangen.
We sloten af met applaus.
Zo’n moment dat binnenkomt.
En met één duidelijke gedachte:
hier moet meer van komen.
Ondernemend Leven
Leven met ruggengraat
Mr Company
Wil je dit ook in jouw school of organisatie?
Er zit een duidelijke lijn in alles wat ik gedaan heb.
Alleen zagen anderen het vaak als losse stukken.
Voor mij was het altijd helder.
Ik wil impact maken.
En ik heb geleerd dat echte impact niet zit in alles zelf doen —
maar in dingen zo bouwen dat ze blijven draaien zonder jou.
Bedrijven opzetten.
Bedrijven verkopen.
Structuren bouwen.
Teams laten functioneren.
Zelfs over de grens.
Niet om groter te lijken.
Maar om te begrijpen wat nodig is om iets te laten werken zonder afhankelijkheid.
Daar zit voor mij de essentie.
En ergens onderweg werd dat nog scherper.
Niet meer: “Hoe bouw ik iets succesvol?”
Maar: “Hoe zorg ik dat iets blijft werken – ook zonder mij?”
Dat is waar impact zit.
Wanneer ik werk met ondernemers via Mr Company,
wanneer ik bouw aan trajecten zoals Start to Business,
of wanneer ik voor een groep sta…
…dan doe ik in essentie nog altijd hetzelfde.
Alleen is de focus verschoven.
Niet meer bouwen voor
maar bouwen in mensen en bedrijven.
Met Start to Business begeleid ik vakmensen
die voelen dat er meer in zit.
Mensen met kunde. Met goesting.
Maar zonder structuur om hun droom echt te dragen.
Wat ik daar breng, is geen traject vol theorie.
Het is:
Niet afhankelijk van toevallige energie,
maar gedragen door helderheid en ritme.
Wanneer ik voor jongeren sta, gebeurt exact hetzelfde.
Geen klassieke les.
Geen opgelegd pad.
Maar hen leren:
Zodat ze voelen dat ze zélf iets kunnen bouwen.
Want er zit zoveel talent in onze streken.
Alleen wordt het te weinig geactiveerd.
Als ik voor een groep sta,
dan is dat geen optreden.
Dat is een moment waarop ik:
Een goede sessie stopt niet wanneer ik wegga.
Ze blijft bewegen.
Ik bouw geen bedrijven meer om ze zelf te dragen.
Ik bouw systemen, mensen en structuren
die zélf kunnen dragen.
Dat is voor mij echte impact.
Niet: “Wat ga ik nog doen?”
Maar: “Hoe maak ik iets dat blijft – ook zonder mij?”
Er is altijd iets groter.
En als je goed kijkt, zie je het overal:
Potentieel.
Talent.
Mensen die veel meer kunnen dan ze vandaag tonen.
Mijn werk is niet om hen te duwen.
Mijn werk is om dat zichtbaar te maken
en er structuur rond te bouwen
zodat het kan groeien.
Ondernemend leven.
Leven met impact.
Boosheid is geen probleem. Wegduwen wel.
Ik las dit weekend een sterk essay in De Morgen over boosheid.
Niet over roepen.
Niet over kapot maken.
Maar over durven zeggen: hier klopt iets niet.
Boosheid als signaal.
Als grens.
Als bewijs dat het anders kan — en misschien wel móét.
In ondernemerschap zie ik hetzelfde patroon terugkomen.
Te lang inslikken.
Te lang “pragmatisch blijven”.
Te lang aanpassen tot niemand nog precies weet waarvoor je eigenlijk onderneemt.
Dan is boosheid geen zwakte.
Dan is het brandstof.
Niet om te vechten.
Wel om obstakels weg te ruimen die je al jaren laat liggen.
Structuren die niet meer dienen.
Afspraken die leeggelopen zijn.
Rollen die je bent blijven spelen uit gewoonte of schuldgevoel.
Wat mij bijbleef uit het essay:
boosheid zegt eigenlijk “ik geef hierom”.
En dat is allesbehalve destructief.
Maar — en dit is cruciaal — boosheid op zich verandert niets.
Wie boos is, maar niets verandert, betaalt dubbel.
Eerst met energie.
Daarna met tijd.
Boosheid die je niet vertaalt naar actie, blijft terugkomen.
Ze blijft aandringen, knagen, schuren.
Tot je haar ernstig neemt en zegt: dit stopt hier — of — dit moet anders.
Niet om te vechten.
Wel om opnieuw juist te kiezen.
Pas dan krijgt boosheid effect.
Niet als uitlaatklep, maar als correctie.
Als een vorm van zorg — voor jezelf, voor je werk, voor wat je aan het bouwen bent.
Misschien moeten we in 2026 niet rustiger worden.
Maar eerlijker.
En dus: af en toe wat bozer — op de juiste dingen.
👉 Lees het essay hier: [link naar artikel]
(aanrader, ook — of net — als ondernemer)
—
Ondernemen als ambacht. Leven met ruggengraat.
(wat Socrates op sneakers mij écht leerde)
Ooit, intussen al een hele tijd geleden, las ik Socrates op sneakers van Elke Wiss.
Niet omdat ik beter wilde leren praten.
Wel omdat ik voelde dat veel gesprekken nergens écht raakten.
Dat boek kwam binnen.
Niet luid. Niet spectaculair.
Maar blijvend.
Tot op vandaag zit het in hoe ik werk, hoe ik luister, hoe ik vragen stel. En vooral: in hoe ik soms bewust géén antwoord geef.
Laat ons eerlijk zijn.
De meeste gesprekken — zeker in ondernemerschap — zijn geen gesprekken. Het zijn uitwisselingen van standpunten.
We luisteren om te reageren.
We vragen om te sturen.
We willen helpen, oplossen, vooruit.
En net daar loopt het vaak fout.
Wat Socrates op sneakers mij leerde, is dat goede gesprekken niet vertrekken vanuit weten, maar vanuit niet-weten. Vanuit echte nieuwsgierigheid.
Niet gespeeld.
Niet strategisch.
Gewoon: “Ik wil begrijpen wat jij bedoelt.”
Doorvragen klinkt eenvoudig.
Maar wat veel mensen doen, is eigenlijk doorduwen.
Echte vragen vertragen.
Ze blijven hangen bij één woord. Eén zin. Eén idee.
Als iemand zegt:
Dan zit daar bijna altijd iets onder.
En in plaats van daaroverheen te stappen, blijf ik daar net bij stilstaan.
“Wat bedoel je met vast?”
“Wanneer is het voor jou ‘oké’?”
“Wat maakt dat het nu moet veranderen?”
Geen bombardement aan vragen.
Wel precisie.
Een van de sterkste dingen uit het boek vind ik dit:
taal is nooit toevallig.
Woorden als:
Dat zijn alarmsignalen. Geen foutjes.
Wanneer iemand zegt “ik moet dit doen”, dan ga ik niet meteen mee in de oplossing. Dan wil ik eerst weten: van wie moet dat? En wat gebeurt er als je het niet doet?
Dat soort vragen legt denken open.
Zonder te duwen. Zonder oordeel.
Ondernemers zijn doeners.
Ik ook.
Maar doen zonder denken wordt vroeg of laat duur. In energie, in tijd, in goesting.
Wat ik keer op keer zie — en wat Socrates op sneakers perfect beschrijft — is dat echte helderheid zelden ontstaat door advies. Wel door goede vragen.
Wanneer iemand zichzelf hoort denken, gebeurt er iets:
Niet omdat ik het zeg.
Maar omdat zij het zelf uitspreken.
En dat blijft plakken.
Diezelfde manier van praten nemen we mee in Borrelen met Madam & Meneer. Check onze gesprekken op YouTube & Spotify.
Geen opgeblazen succesverhalen.
Geen ingestudeerde antwoorden.
Wel echte gesprekken. Met stiltes. Met twijfel. Met dingen die nog niet af zijn.
En net daardoor komen de strafste inzichten naar boven.
Niet het perfecte verhaal.
Wel het eerlijke.
Misschien is dit wel de kern:
goede vragen zijn een vorm van respect.
Ze zeggen:
In een wereld waar iedereen iets te zeggen heeft, is dat geen kleine keuze.
Doorvragen is geen zachte vaardigheid.
Het is scherp werk.
Het vraagt rust.
Aandacht.
En het lef om even niets op te lossen.
Maar wie het volhoudt, merkt dit:
goede vragen veranderen gesprekken.
En goede gesprekken veranderen beslissingen.
En beslissingen
— die bepalen alles.