Boosheid is geen probleem. Wegduwen wel.
Ik las dit weekend een sterk essay in De Morgen over boosheid.
Niet over roepen.
Niet over kapot maken.
Maar over durven zeggen: hier klopt iets niet.
Boosheid als signaal.
Als grens.
Als bewijs dat het anders kan — en misschien wel móét.
In ondernemerschap zie ik hetzelfde patroon terugkomen.
Te lang inslikken.
Te lang “pragmatisch blijven”.
Te lang aanpassen tot niemand nog precies weet waarvoor je eigenlijk onderneemt.
Dan is boosheid geen zwakte.
Dan is het brandstof.
Niet om te vechten.
Wel om obstakels weg te ruimen die je al jaren laat liggen.
Structuren die niet meer dienen.
Afspraken die leeggelopen zijn.
Rollen die je bent blijven spelen uit gewoonte of schuldgevoel.
Wat mij bijbleef uit het essay:
boosheid zegt eigenlijk “ik geef hierom”.
En dat is allesbehalve destructief.
Maar — en dit is cruciaal — boosheid op zich verandert niets.
Wie boos is, maar niets verandert, betaalt dubbel.
Eerst met energie.
Daarna met tijd.
Boosheid die je niet vertaalt naar actie, blijft terugkomen.
Ze blijft aandringen, knagen, schuren.
Tot je haar ernstig neemt en zegt: dit stopt hier — of — dit moet anders.
Niet om te vechten.
Wel om opnieuw juist te kiezen.
Pas dan krijgt boosheid effect.
Niet als uitlaatklep, maar als correctie.
Als een vorm van zorg — voor jezelf, voor je werk, voor wat je aan het bouwen bent.
Misschien moeten we in 2026 niet rustiger worden.
Maar eerlijker.
En dus: af en toe wat bozer — op de juiste dingen.
👉 Lees het essay hier: [link naar artikel]
(aanrader, ook — of net — als ondernemer)
—
Ondernemen als ambacht. Leven met ruggengraat.
(wat Socrates op sneakers mij écht leerde)
Ooit, intussen al een hele tijd geleden, las ik Socrates op sneakers van Elke Wiss.
Niet omdat ik beter wilde leren praten.
Wel omdat ik voelde dat veel gesprekken nergens écht raakten.
Dat boek kwam binnen.
Niet luid. Niet spectaculair.
Maar blijvend.
Tot op vandaag zit het in hoe ik werk, hoe ik luister, hoe ik vragen stel. En vooral: in hoe ik soms bewust géén antwoord geef.
Laat ons eerlijk zijn.
De meeste gesprekken — zeker in ondernemerschap — zijn geen gesprekken. Het zijn uitwisselingen van standpunten.
We luisteren om te reageren.
We vragen om te sturen.
We willen helpen, oplossen, vooruit.
En net daar loopt het vaak fout.
Wat Socrates op sneakers mij leerde, is dat goede gesprekken niet vertrekken vanuit weten, maar vanuit niet-weten. Vanuit echte nieuwsgierigheid.
Niet gespeeld.
Niet strategisch.
Gewoon: “Ik wil begrijpen wat jij bedoelt.”
Doorvragen klinkt eenvoudig.
Maar wat veel mensen doen, is eigenlijk doorduwen.
Echte vragen vertragen.
Ze blijven hangen bij één woord. Eén zin. Eén idee.
Als iemand zegt:
Dan zit daar bijna altijd iets onder.
En in plaats van daaroverheen te stappen, blijf ik daar net bij stilstaan.
“Wat bedoel je met vast?”
“Wanneer is het voor jou ‘oké’?”
“Wat maakt dat het nu moet veranderen?”
Geen bombardement aan vragen.
Wel precisie.
Een van de sterkste dingen uit het boek vind ik dit:
taal is nooit toevallig.
Woorden als:
Dat zijn alarmsignalen. Geen foutjes.
Wanneer iemand zegt “ik moet dit doen”, dan ga ik niet meteen mee in de oplossing. Dan wil ik eerst weten: van wie moet dat? En wat gebeurt er als je het niet doet?
Dat soort vragen legt denken open.
Zonder te duwen. Zonder oordeel.
Ondernemers zijn doeners.
Ik ook.
Maar doen zonder denken wordt vroeg of laat duur. In energie, in tijd, in goesting.
Wat ik keer op keer zie — en wat Socrates op sneakers perfect beschrijft — is dat echte helderheid zelden ontstaat door advies. Wel door goede vragen.
Wanneer iemand zichzelf hoort denken, gebeurt er iets:
Niet omdat ik het zeg.
Maar omdat zij het zelf uitspreken.
En dat blijft plakken.
Diezelfde manier van praten nemen we mee in Borrelen met Madam & Meneer. Check onze gesprekken op YouTube & Spotify.
Geen opgeblazen succesverhalen.
Geen ingestudeerde antwoorden.
Wel echte gesprekken. Met stiltes. Met twijfel. Met dingen die nog niet af zijn.
En net daardoor komen de strafste inzichten naar boven.
Niet het perfecte verhaal.
Wel het eerlijke.
Misschien is dit wel de kern:
goede vragen zijn een vorm van respect.
Ze zeggen:
In een wereld waar iedereen iets te zeggen heeft, is dat geen kleine keuze.
Doorvragen is geen zachte vaardigheid.
Het is scherp werk.
Het vraagt rust.
Aandacht.
En het lef om even niets op te lossen.
Maar wie het volhoudt, merkt dit:
goede vragen veranderen gesprekken.
En goede gesprekken veranderen beslissingen.
En beslissingen
— die bepalen alles.
Ik heb lang gedacht dat controle gelijkstond aan zekerheid.
Dat als ik alles goed opvolgde, de kans op miserie kleiner werd.
Tot ik merkte dat ik niet meer aan het ondernemen was, maar aan het overleven.
En dat ik er vooral zelf ambetant van werd. Ooit verteld iemand me zelfs; “Vertrouwen is goed. Controle is beter!” en toen wist ik genoeg.
Want eerlijk: micromanagen is vermoeiend.
Voor iedereen.
Je denkt dat je helpt, maar eigenlijk trek je energie weg — bij de ander én bij jezelf.
Je stikt wat je probeert te beschermen.
Energieverlies vermomd als betrokkenheid
Het begint meestal goed bedoeld.
Je wilt dat iets goed gebeurt. Dat het vooruitgaat.
Maar voor je het weet, zit je mails te verbeteren, details te controleren, kleine dingen recht te trekken die eigenlijk geen zier uitmaken.
En ondertussen groeit bij de ander de gedachte: “Hij vertrouwt mij niet.”
En bij jezelf: “Waarom moet ik alles alleen doen?”
Micromanagement is geen vorm van betrokkenheid.
Het is een vorm van angst.
En angst is een slechte bedrijfsleider.
Vertrouwen is niet hetzelfde als loslaten
Sommigen zeggen: “Tommy, jij laat veel los.”
Nee, ik laat niet los.
Ik leg gewoon vast wat vast moet zitten — en dan geef ik ruimte.
Vertrouwen bouw je niet met vage woorden, maar met duidelijke afspraken.
Wie doet wat, waarom, en tegen wanneer.
En dan moet je durven weggaan.
Niet weglopen, maar bewust afstand nemen.
Ruimte laten voor initiatief, fouten en groei.
Want dat is het verschil tussen trekken en leiden:
Een leider duwt niet, hij zet richting.
Ook ondernemers micromanagen zichzelf
Ik zie het vaak bij ondernemers.
Ze hebben geen medewerkers, maar wél honderd dingen die ze tegelijk proberen te dragen.
Ze noemen dat ‘engagement’, maar het is gewoon vermoeidheid met een strik errond.
Ze micromanagen hun bedrijf.
Ze willen vrijheid, maar creëren afhankelijkheid.
Ze willen tijd, maar vullen elke minuut met controle.
Ze willen rust, maar organiseren chaos.
Tot ze beseffen:
Je bedrijf moet draaien omdat het goed ontworpen is, niet omdat jij blijft duwen.
De kunst van loslaten (zonder te laten vallen)
Loslaten is geen ‘laat maar waaien’.
Het is weten dat iets goed vastzit, en het dan vertrouwen.
Structuur maakt vrijheid mogelijk.
Een goeie structuur geeft je hoofd lucht en je mensen ruimte.
En dat voelt als ademen.
Ik heb dat zelf moeten leren.
En ik leer het nog, elke dag.
Want ik blijf een mens met goesting, maar ook met valkuilen.
De neiging om te controleren verdwijnt nooit volledig.
Maar vandaag kies ik vaker voor rust dan voor drukte.
Voor richting in plaats van dwang.
Tijd als graadmeter
Het is simpel: als ik ’s avonds thuiskom met een hoofd vol details, heb ik gemicromanaged.
Als ik thuiskom met ideeën, gesprekken en goesting, dan heb ik geleid.
En dat verschil voel ik tot in mijn botten.
Misschien is dat wel de echte test voor elke ondernemer:
Niet hoeveel controle je hebt,
maar hoeveel vertrouwen je kunt dragen.
Slotgedachte
Wees geen micromanager.
Niet voor je mensen, niet voor je bedrijf, en vooral niet voor jezelf.
Laat je bedrijf draaien op structuur, niet op stress.
Laat je mensen groeien op vertrouwen, niet op controle.
En laat jezelf ademen in het midden van dat alles.
Want ondernemen gaat niet over alles weten.
Het gaat over durven geloven dat het goed komt —
omdat jij het goed georganiseerd hebt.
Weet je dat dit ook geldt voor de opvoeding van je kinderen 😉
Tekst – Tommy Bruynen
Foto – Dorien Van der Eecken
Hoe Kristof Vanderbeken (Immo Zone) groei via overnames laat landen zonder de ziel te verliezen
Immo Zone groeit hard. Niet door te roekeloos te sprinten, maar door te bouwen: stap voor stap, kantoor per kantoor, mens per mens. In dit portret lees je hoe oprichter Kristof Vanderbeken in drie jaar tijd van losse eilanden naar één geheel evolueert — met processen als gids en een team dat vakmanschap ademt.
“Ik betaalde bewust méér voor processen. Structuur ís tijd — en tijd is winst.”
In één oogopslag
Hoe zorg je ervoor dat er voldoende structuur is binnen Immo Zone om snelle groei door overnames in goede banen te leiden?
Zeven overnames in drie jaar tekenen een duidelijke kaart: elk kantoor heeft zijn gewoonten, elk team zijn manier. De eerste deals, zonder personeel, waren eenvoudig; bij overnames mét mensen neem je ook ritmes mee. Harmoniseren wordt dan werk van lange adem. Daarom investeerde Kristof in een operationeel directeur die vandaag één lijn trekt door alle vestigingen. De bewuste keuze voor een overname met sterke draaiboeken en uitgewerkte flows was geen toeval, maar een investering in tijdwinst.
Wat is jouw proactieve aanpak in de vastgoedsector om je voor te bereiden op mogelijke uitdagingen?
De sector beweegt: wetgeving, verwachtingen, fiscaliteit. Immo Zone kiest voor vooruitdenken: correcte informatie, interne opleiding en automatisatie waar menselijk werk ondersteund wordt. Afspraken die automatisch bevestigd worden, reminders die vertrekken, opvolgmails die klaarstaan en een matching die vanzelf loopt — geen rocket science, wel consequent vakwerk. Het ideaalbeeld staat scherp; de integratie vergt discipline en strakke opvolging, ook richting externe leveranciers.
Hoe manage je de integratie van overgenomen bedrijven binnen je bestaande structuur?
Integreren betekent bij Immo Zone niet breken om te breken. Wat goed is, blijft. Wat beter kan, wordt bijgestuurd naar Immo Zone‑maat. Past een pand of asset niet in de langetermijnvisie, dan wordt het eerlijk verkocht en komt er iets dat wél klopt. Intussen werkt een managementteam (COO + commerciële cellen) de lijnen uit, bereidt beslissingen voor en bewaakt implementatie. Zo blijft de koers duidelijk, zonder dat de menselijke maat verloren gaat.
Welke rol speelt je team in het behouden van structuur en welke kwaliteiten zoek je in medewerkers?
De structuur is helder: commerciële verantwoordelijken met daaronder makelaars en bedienden. Verantwoordelijkheid is individueel opvolgbaar. Het verschil wordt gemaakt in vakkennis: materiaalkennis, juridische hygiëne en realistische prijsvorming. Stagiairs en juniors staan met de voeten op de grond. Verkoop is zelden het probleem; inkopen is de kunst — en die kunst vraagt kennis en discipline.
“Verkoop is niet het probleem. Inkopen is de kunst.”
Hoe blijf je je bedrijfsprocessen evalueren om verdere groei te ondersteunen?
Maandelijks bekijkt Immo Zone per commerciële cel wat werkt en wat beter kan; elk kwartaal volgt een overkoepelend overleg. 2025 is het jaar van uniformiteit: dezelfde pakketten, dezelfde software, dezelfde manier van werken, een overzichtelijke website en doorgedreven automatisatie. De horizon ligt vijf jaar verder; vanuit dat perspectief verantwoord je keuzes van vandaag — inclusief het aantrekken van profielen die nu meer kosten, maar morgen snelheid opleveren.
In hoeverre heeft je BNI‑lidmaatschap bijgedragen aan je groei en netwerk?
BNI gaf snelheid en een brede kring: wekelijks updates, korte lijnen. De lat voor aanbevelingen mag hoger; geven vóór krijgen is de enige manier waarop een netwerk echt rendeert. De boodschap is helder: open je netwerk niet alleen voor jezelf, maar voor elkaar.
Wat Immo Zone vandaag typeert
Immo Zone bewijst dat groei geen sprint is, maar ambacht. Rust houden, keuzes maken en de structuur laten werken voor mensen én klanten: dát is de kern. En die kern levert tijd op — de grondstof waar alles mee begint.
Call‑to‑action
Zin in meer gesprekken over ondernemerschap als ambacht? Schrijf je in voor The New Tommy Times en krijg nieuwe gesprekken en reflecties in je mailbox.
Of luister mee naar de Borrelen met Madam en Meneer‑podcast, waar we ondernemers uitnodigen voor openhartige gesprekken over hun weg, hun keuzes en hun visie. Verhalen die inspireren, confronteren en energie geven.
Inschrijven → Meer verhalen → Luister naar de podcast
Tekst – Tommy Bruynen
Foto – Dorien Van der Eecken
Ik ben opgegroeid met een harde les: tijd is eindig.
Mijn ouders zijn veel te vroeg gestorven — 50 en 60 jaar. Dat hakt erin. Het heeft mijn hele kijk op ondernemen en op leven gevormd. Het besef dat alles wat je doet, elke beslissing, elke dag, draait om hoe je je tijd gebruikt. Niet alleen de tijd in je agenda, maar ook de mentale ruimte, de energie, de vrijheid.
Ik ben Tommy Bruynen, oprichter van Mr Company in Wetteren. Ik begeleid ondernemers die vastzitten in de maalstroom van hun bedrijf. Vaak harde werkers, technische vakmensen, food-makers, dienstverleners met een tastbaar product, familiebedrijven of KMO’s die op een kruispunt staan. Hun bedrijf slorpt alles op — energie, tijd, dromen. En dat is net waar ik samen met hen opnieuw zuurstof in breng.
Mijn aanpak is eenvoudig: reflectie eerst. Rust om terug te zien waar je naartoe wil. Daarna structureren. Strategie scherpstellen. Team, financiën, processen en verkoop helder maken. Zodat een bedrijf opnieuw doet waarvoor het ooit begonnen is: energie geven, vrijheid brengen, en trots opleveren.
Ik heb zelf de omwegen gemaakt: horeca gestart en overgedragen, een merk opgebouwd en verkocht, jarenlang midden in de realiteit van ondernemen gestaan. Dat maakt mijn aanpak concreet, no-nonsense. Geen vage woorden, maar een routemap die richting geeft. Ik luister, stel vragen, leg verbanden die ondernemers zelf vaak niet meer zien.
Mijn missie is scherp: ondernemers helpen hun bedrijf te professionaliseren, zodat het bedrijf terug een middel wordt in plaats van een gevangenis.
Mijn visie: groei begint niet bij harder werken, maar bij stilstaan. Reflecteren. Vanuit rust keuzes maken die op lange termijn renderen.
En mijn doelstellingen? Die zijn groter dan mezelf:
Ik ben Projector volgens Human Design en Kreeft volgens astrologie. Dat betekent dat ik observeer, verbind en richting geef. Ik heb nood aan tijd alleen, aan inspiratie, aan waardering. En die eigenschappen vertaal ik naar hoe ik met ondernemers werk.
Mijn sterkte? Ik zie verbanden die anderen missen. Ik maak complexiteit eenvoudig. Ik geef rust in chaos. En ik breng ondernemers weer in contact met hun missie, hun waarden en hun eigen kompas.
Want ondernemen is voor mij geen vak, geen carrière, geen truc. Het is een ambacht.
Het is de kunst van het doen.
Tekst – Tommy Bruynen
Foto – Dorien Van der Eecken
Wanneer je voor het eerst een bedrijf start, voelt het alsof je een kind op de wereld zet. Jij bent de ouder, de verzorger, de redder in nood. Je kent elk detail, van de eerste klant tot de laatste factuur. Elke beslissing voelt persoonlijk. Succes geeft euforie, tegenslag hakt erin. Je bént je bedrijf.
Dat is de kracht van de startende CEO: passie, energie en betrokkenheid tot in elke vezel. Maar het is tegelijk ook de valkuil. Want zodra een onderneming groeit, botst diezelfde passie vaak tegen de grenzen van tijd en controle. Plots wordt jouw grootste troef ook jouw grootste beperking.
Een executive CEO bekijkt zijn bedrijf niet langer als een verlengstuk van zichzelf, maar als een systeem dat vooruit moet. Met afstand, overzicht en strategie. Die afstand lijkt misschien kil, maar is net de sleutel tot groei. Een executive werkt niet meer in het bedrijf, maar aan het bedrijf.
Hij of zij durft moeilijke beslissingen nemen zonder dat emoties de bovenhand krijgen. De focus verschuift van vandaag naar de komende drie tot vijf jaar. Waar de starter elk brandje zelf blust, bouwt de executive een structuur waarin het team dat kan doen.
Een goed bedrijf leunt niet op één persoon. Het steunt op een ritme, een structuur en een cultuur die blijven werken – ook als die persoon even weg is.
De realiteit? Heel wat ondernemers raken nooit voorbij die eerste fase. Ze blijven hangen in hun rol als startende CEO, gedreven door emotie en de overtuiging dat niemand het beter kan dan zijzelf.
Het resultaat: overvolle dagen, een bedrijf dat hen opslorpt en een vrijheid die steeds verder weg lijkt. In plaats van leider ván de onderneming te worden, blijven ze gevangen ín de onderneming.
Dat kantelpunt is geen teken van falen, wel van groei. Het is het moment waarop je keuzes maakt: ga je verder als trekker-van-alles, of word je de bouwer van een organisatie die op eigen benen staat?
Ik zat eens aan tafel met een ondernemer die zei: “Tommy, als ik een dag niet duw, valt alles stil.” Hij had gelijk. Alles liep via hem: verkoop, offertes, planning, zelfs de keukensleutels lagen bij hem thuis. Hij werkte dag en nacht – uit liefde voor zijn bedrijf – maar het vrat aan hem. Zijn gezin voelde het. Zijn team wachtte. Hij zelf voelde zich meer brandweerman dan ondernemer.
We begonnen niet met dikke rapporten. We begonnen met luisteren. Wat drijft hem? Waar wil hij naartoe? Waar zit de frictie? Daaruit tekenden we een routemap: duidelijke prioriteiten, een ritme van besluitvorming, processen die het team kon dragen. Zijn rol verschoof van brandjesblusser naar regisseur.
Na drie maanden gebeurde iets eenvoudigs en groots: hij nam een dag vrij en het bedrijf draaide door. Geen paniektelefoons. Geen nachtwerk. Hij kwam terug met ideeën in plaats van uitputting. De starter in hem was niet weg; hij was opgewaardeerd naar leider.
De energie van de starter is goud waard. Klanten voelen die bezieling. Maar die energie krijgt pas écht waarde met kaders er rond.
Dit is geen koude reorganisatie. Dit is ambacht: zorgvuldig, menselijk en met oog voor detail.
Ondernemen is geen sprint en geen improvisatie-act. Het is een ambacht – zoals houtbewerking of wijnmaken. Je leert het door te doen, te reflecteren en je gereedschap op orde te hebben.
Ambacht is niet zweverig. Het is precies. Het is de kunst om de juiste beslissing op het juiste moment te nemen – en de rest te laten.
Daar zit precies mijn werk. Ik zie ondernemers die vastzitten in hun eigen creatie: ze willen groeien maar vrezen het loslaten. Bij Mr Company creëren we eerst rust en overzicht. Dan maken we keuzes.
Resultaat: minder ruis, meer ritme. Snellere beslissingen. Een bedrijf dat waardevoller wordt – voor klanten, team en jezelf.
Groeien van starter naar leider hoeft geen jaren te duren. In 90 dagen kan je het vliegwiel al voelen draaien. Dit is een simpel kader dat werkt:
Als dit klopt, dan sta je op het kantelpunt. Goed nieuws: de weg vooruit is geen harder werken, maar slimmer structureren.
De stap van starter naar leider is niet het einde van je bezieling. Het is de volgende versie ervan. Je verliest de ziel niet die je bedrijf heeft gebouwd; je tilt haar op. Met afstand, ritme en heldere keuzes bouw je iets dat groter is dan jezelf – en dat blijft draaien, ook als jij even niet duwt.
Mr Company loopt mee op dat pad. Niet met dikke handboeken, wel met vakwerk. Want ondernemen is doen – met de juiste keuzes, op het juiste moment.
Meneer Company ging in gesprek met Bram De Winne, schepen van lokale economie te Wetteren, de gemeente waar ook Mr Company gevestigd is. Naast lokale economie staat De Winne binnen het Wetters bestuur tevens in voor financiën, ruimtelijke planning, kernversterkend beleid en patrimonium. Hij is ook voorzitter van het autonome gemeentebedrijf dat instaat voor de lokale sport- en cultuurinfrastructuur.
In dit gesprek leggen we graag de focus op lokale ondernemers, hun relatie met het gemeentebestuur en hoe communicatie en planning bijdragen tot het succes van de middenstand.
Hoe belangrijk vond je een duidelijke structuur en planning in de samenwerking tussen de gemeente en lokale ondernemers?
Voor een goede communicatie zijn planning en structuur sowieso essentieel. Hoewel men vaak spreekt over dé ondernemer, valt het ons op dat dé ondernemer niet bestaat. Als ik dit toespits op Wetteren dan onderscheiden we de handelaars in het centrum en zij die buiten het centrum gevestigd zijn. Daarnaast heeft Wetteren ook verschillende KMO’s die niet meteen bezig zijn met gemeentelijk beleid, tenzij het mobiliteit en vergunningen betreft. Tenslotte zijn er ook de nichehandelaars; in Wetteren betreft dit dan land- en voornamelijk tuinbouw. Die verschillen moet je meenemen in je communicatie en dat is niet altijd even evident.
Ik geloof dat we daarin als gemeentebestuur wel enorm gegroeid zijn en dat we communicatie gestructureerd aanpakken: wie moeten we bereiken en hoe dan we dat? Een voorbeeld hiervan zijn wegenwerken: bij recente werken hebben we eerst bepaald welke ondernemers hier impact van zouden ondervinden. Dan informeren we eerst in groep en gaan daarna 1-op-1 gesprekken aan. Zo proberen we bijvoorbeeld een oplossing te vinden voor leveringen die handelaars op bepaalde dagen tijdens de werken verwachten. Om een vlotte communicatie te kunnen garanderen zijn structuur en planning dus inderdaad heel belangrijk.
We blijven wel worstelen met de vraag: hoe bereiken we de handelaars het beste? Dat is in alle overheidscommunicatie een pijnpunt. Wanneer handelaars bij ons komen aankloppen is het vaak al ‘te laat’, en dan merk je frustratie om iets wat niet loopt. Officiële 1-op-1 bezoeken zijn er mijns inziens te weinig. Dat gebeurt wel, maar dan eerder bij feestelijke gelegenheden zoals de opening van een nieuwe zaak. Binnen een lokaal bestuur kan je wel makkelijker de vinger aan de pols houden door je te laten zien en veel in contact te komen met de handelaars en – in dit geval – de Wetteraars. Dat is volgens mij ook zeker niet alleen de taak van de schepen; ook de leden van de administratie kunnen hierin veel betekenen. Zo kunnen we samen inspelen op wat leeft onder de Wetterse handelaar en zijn klanten. Wanneer we bijvoorbeeld drie keer dezelfde verzuchting horen, weten we dat we iets moeten ondernemen.
De gemeente maakt er ook een punt van om zijn ondernemers op geregelde tijdstippen samen te brengen. Kan je dit even toelichten?
Enerzijds is er de structurele participatie. Denk dan aan de adviesraden voor lokale economie. Persoonlijk geloof ik hier iets minder in. Bij dergelijke adviesraden zie je steeds dezelfde mensen die het engagement opnemen, dat is op zich positief, maar het risico is dat het samenkomen verglijdt in klaagbarak zonder constructief meedenken. Ik geloof eerder in co-creatie. Zo richtten we de VZW Verenigde Handelaars Wetteren op. Het zit de ondernemers in het bloed om initiatief te nemen en zaken te realiseren. Dat is ook de insteek van de VZW: samen met het gemeentebestuur ondernemen, nadenken en samen realiseren.
Anderzijds hebben we ook initiatieven zoals het ondernemersontbijt en ondernemersevent. Het doel is hierbij om in een ontspannen sfeer ondernemers samen te brengen: ondernemers leren elkaar kennen en kunnen netwerken. De gemeente wil dit faciliteren en hier ook mee stappen in zetten. Bovendien is het dan altijd fijn om te zien welke diversiteit aan ondernemers Wetteren kent.
Je woont al heel lang in Wetteren. Heb je een idee hoe dit 50 à 100 jaar geleden verliep?
De maatschappij was toen anders. Alles was heel zuilgeorganiseerd. Het vroegere unizo organiseerde binnen hun cocon, voor hún leden, allerlei zaken. De rol van de overheid was toen beduidend minder. Er waren ook veel meer handelaars, dat hield in dat er op straatniveau of per dekenij ook veel meer initiatieven waren. Dat zijn zaken die verdwijnen of verdwenen zijn. We merken wel dat bepaalde generaties nog steeds gericht zijn op dat verleden en de organisatiestructuur en de manier van samenwerken daarop projecteren, terwijl we naar de toekomst moeten kijken. Dat is trouwens ook een sterkte van Wetteren; we hebben veel troeven: het handelsapparaat in het centrum, grote bedrijventerreinen en veel ondernemers tout court. Vergeet in die context ook niet de “onzichtbare” ondernemers, zoals boekhouders bij wie dit niet meteen te zien is aan de gevel. Er is dus een goede voedingsbodem in Wetteren. Het doel is om die nu meer omploegen en te bemesten.
Hoe ziet de ondernemerstoekomst voor Wetteren eruit? Waar gaan we naartoe?
Momenteel zitten we in de fase van de opmaak van bestuursakkoord. Ik ben heel tevreden dat het luik ‘Ondernemen in Wetteren’ een apart en volwaardig hoofdstuk wordt. De grote betrachting daarin zal zijn om de troeven van onze gemeente, van ons grondgebied ten volle te benutten.
Zo denk ik in de eerste plaats aan ons handelsapparaat. Dat is er in Wetteren. Hoewel dit soms wordt tegengesproken, hebben wij in vergelijking met andere gemeentes veel te bieden. De uitdaging en taak van de gemeente ligt erin om het publiek gebied, de straten en pleinen, aangenaam te maken en proper te onderhouden. Het moet aangenaam zijn om in centrum Wetteren te wandelen, te zijn. Op die manier kunnen we handelaars aantrekken om zich te vestigen in centrum Wetteren.
Een tweede potentieel schuilt in onze ligging. Die benutten we nog niet ten volle. We moeten kleinere startups en innovatieve bedrijfjes aantrekken om hun kantoren hier te vestigen. Grote steden zijn quasi volgebouwd, maar wij hebben de ruimte. Ik denk daarbij aan de stationsbuurt, deze biedt opportuniteiten op lange termijn. Ook de leegstaande panden in de winkelstraten bieden hiertoe kansen. Dit zijn privépanden en we willen met die eigenaars aan slag met het ‘stok en wortel-principe’. De stok zal zijn dat leegstand zwaarder beboet zal worden, maar anderzijds willen we die mensen vooral ook ondersteunen, vaak weten zij niet hoe ze het moeten aanpakken. Wij willen daarin begeleiden en helpen. Dat is dan de wortel.
De grootste opportuniteit schuilt volgens mij in de nieuwe brug. De nieuwe brug wordt verder van het centrum gebouwd, waardoor de oude brug plaats maakt voor een nieuw gebied dat we kunnen vorm geven en creëren. Ik denk daarbij aan nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen waarin verschillende functies met elkaar verweven worden. Hoe fijn moet het zijn om te werken en wonen aan het water? Dergelijke ontwikkelingen zorgen voor een nieuwe, positieve dynamiek en dat heeft Wetteren nodig. Als gemeente hebben wij geen financiële draagkracht om dit te dragen – dat is ook onze taak niet – maar we moeten het wel mogelijk maken. Zowel politiek als ambtelijk is het dan ook belangrijk om met een open blik, gericht op netwerken en met een open mindset te communiceren met ondernemers en mensen die initiatief willen nemen. Samen projecten bekijken en onderzoeken en ze niet meteen afkeuren. We moeten openstaan voor alle ondernemende geesten die iets van of in Wetteren willen maken.
Belangrijk in die context is dat we steeds op lange termijn strategisch en gestructureerd aan de slag gaan. Een goed voorbeeld daarvan is het verhaal van de nieuwe brug. Voor dit project spreken we van een periode van 15 jaar. Dat lijkt lang, maar binnen die periode is het onze verantwoordelijkheid dat aan alle randvoorwaarden voldaan wordt, dat er een draagvlak gecreëerd én gegarandeerd wordt. Dat is vooral zo op ambtelijk vlak: je moet je personeel op lange termijn koesteren en borgen. Anderzijds is het ook belangrijk om binnen het politiek veld eensgezindheid en draagkracht op lange termijn te bewerkstelligen.
Heb je een voorbeeld van hoe een goed gestructureerde aanpak een positieve impact heeft gehad op de lokale middenstand?
Ja, hoewel het soms moeilijk is om exact te weten hoe bepaalde zaken in het verleden aangepakt werden. We moeten erkennen dat Wetteren een aantal grote en geslaagde projecten kent. Zo is er De Warande: dat is een heel mooi gebied dat soms te weinig erkenning krijgt. Er ligt voor De Warande bovendien een nieuw toekomstplan op tafel dat verder bouwt op het vorige project. Dat vind ik plezant: sites en omstandigheden evolueren en het is fijn om daarop verder te bouwen.
Eerlijk gezegd zijn er ook sites die projectmatig niet goed zijn aangepakt en daardoor slabakken. Ik denk daarbij aan site Cordonnier. Daar ontbrak het aan een duidelijke uitgesproken visie en projectplanning. Daardoor lijkt het project nu nog steeds niet volledig afgerond en is het in totaliteit noch mossel noch vis. Begrijp me niet verkeerd, de academie draait goed, maar de site errond had meer potentieel. Grote projecten vertrekken steeds vanuit een masterplan. Dat wordt in de gemeenteraad goedgekeurd, maar daarna is een goed uitgewerkte, gefaseerde projectplanning essentieel. In dat proces is het belangrijk om de verschillende fases van dat masterplan op de juiste momenten opnieuw te valideren. Ik heb het gevoel dat dit bij site Cordonnier niet of minder gebeurd is en er teveel ad hoc beslissingen genomen zijn waardoor men de visie uit het oog verloren is. Dat is iets wat wel vaker voorkomt in de politiek. Het masterplan is goedgekeurd en daarna is er geen communicatie meer uit schrik voor tegenkanting of negatieve invloed van de oppositie. Nochtans werken die verschillende validatiemomenten net versterkend voor het project. Ik denk dat daarin zeker groeikansen liggen. Opnieuw, communicatie is essentieel.
Politiek werkt sowieso traag. Ik denk dat dit voorkomt uit de bezorgdheid om nog meer vertraging te genereren. Het vraagt veel opvolging en veel openheid. Een concreet voorbeeld: het binnenzwembad van De Warande is verouderd. De gemeente kan die renovatie financieel niet dragen, daarom besloten we in zee gaan met externen. Hiertoe is er een bepaalde juridische methodiek, een gesloten kader om dit te realiseren. Dat kader laat mij toe om alles te initiëren buiten de raad van bestuur om, maar ik heb de keuze gemaakt om bij elke stap de raad van bestuur te betrekken. We hebben niet telkens validatie gevraagd, dat is ook niet nodig; maar op deze manier was men steeds op de hoogte en betrokken bij het verhaal. Er konden vragen gesteld worden, bezorgdheden geuit worden… Zeker bij een site zoals De Warande, die voor veel inwoners een emotionele waarde heeft, was dit heel belangrijk. Ik ben ervan overtuigd dat door dit traject te volgen de uitkomst en het resultaat veel verrassender en gewaagder zal zijn dan wanneer we niet gekozen hadden om in te zetten op open communicatie en betrokkenheid. Het klopt dat het proces langer duurt, maar de fundering is beter.
Binnen de politiek maakt het spel tussen meerderheid en oppositie die open communicatie soms moeilijk. Daarom doen we het volgens mij ook te weinig. Misschien is dit in een bedrijfscontext ook zo. Beslissingen vanuit het management moeten soms kunnen, maar in veel zaken is het beter om de werknemer mee te nemen in het proces. Op die manier kan men de eindconclusie beter kaderen. De beginfase duurt dan inderdaad langer, maar de fase van weerstand verkleint aanzienlijk. Daar staan we niet altijd bij stil.
Het vraagt wel moed. Dat is ook het verschil tussen een ondernemer en een politicus. Een ondernemer heeft geen einddatum, maar een politicus wel. Ik heb zes jaar om zaken te realiseren. Dat lijkt lang, maar dat is het niet. Had ik bijvoorbeeld geen voorbereidend traject voor het binnenzwembad gelopen, dan zou het nog acht jaar duren vooraleer het nieuwe binnenzwembad er was. Je wil als politicus ook de vruchten plukken van je beslissingen. Misschien daarom dat sommige politici de weg van de minste weerstand kiezen en minder inzetten op communicatie.
Je hebt een mandaat van zes jaar achter de rug en neemt nu opnieuw een mandaat van zes jaar op als schepen van lokale economie? Op welke realisatie ben je het meest trots op en waar kijk je naar uit?
Binnen mijn functie als schepen financiën ben ik erin geslaagd het financieel-economisch bewustzijn te vergroten binnen het bestuur. De energiecrisis droeg daaraan bij: we waren verplicht om te bezuinigen. Ik heb er op ingezet om nog meer bewustzijn te creëren: we werken met overheidsmiddelen die niet eindig zijn. Als we op onze eigen portemonnee de knip leggen, moeten we dat ook met de overheidsmiddelen doen. We kunnen niet alles opnemen en moeten keuzes maken. Er liggen hierin zeker nog groeikansen, het meerjarenplan zal zich daar nog beter op toespitsen.
Een tweede realisatie waar ik best trots op ben is dat ik erin geslaagd ben dat de lokale handelaars met een meer positieve kijk vanuit het ondernemen naar het lokaal bestuur kijken. Daar draait het voor mij om: jullie zijn mijn ‘klanten’: ik kan niet iedereen altijd zijn zin geven, maar er is een vernieuwde mindset: de gemeente is steeds bereikbaar, ze menen het goed met ons en in positieve dialoog kunnen we samen naar oplossingen zoeken. Ik denk dat ik dit op korte tijd heb kunnen keren.
Wat de toekomst betreft kijk ik uit naar de groeikansen van Wetteren. In ons akkoord wordt het ‘Wetteren 2040’ genoemd. Ik fixeer me niet op de nieuwe brug, maar zie ze wel als de grote katalysator voor de toekomst van Wetteren. Het kan de start zijn van een gemeente die zich ontwikkelt en meer mogelijkheden biedt. Het is een kans die we nu moeten grijpen, waar we nu moeten aan werken om Wetteren groot te maken. Ik hoop dat men in 2050 zal terugkijken en kan zien hoe onze gemeente zich ontwikkeld heeft en gegroeid is sinds nu. Dat zie ik echt als een kans die ik nu niet voorbij wil laten gaan.
Tekst – Tommy Bruynen
Foto – Dorien Van der Eecken