The New Tommy Times

Veel ondernemers beginnen pas na te denken over de waarde van hun bedrijf wanneer er een concrete aanleiding is.

Ze worden moe. Iemand toont interesse. De kinderen willen de zaak misschien overnemen. Of net niet. Er dient zich een partner aan. De gezondheid begint tegen te spreken. Of plots komt die ene vraag op tafel:

Wat is mijn bedrijf eigenlijk waard?

Dat lijkt een logische vraag. Maar meestal is het de verkeerde vraag op het verkeerde moment.

De echte vraag had jaren eerder moeten zijn:

Wat moet ik vandaag doen om van mijn bedrijf iets te maken dat later waarde heeft, ook zonder mij?

Ik heb dat zelf niet geleerd uit een boek. Ook niet tijdens een dure opleiding. Ik heb het vooral geleerd door te doen, veel structuur aan te brengen en onderweg vast te stellen hoe een bedrijf verkoopbaar of overdraagbaar wordt.

En, laat ons eerlijk zijn, ook door te ervaren hoe het niet moet.

Dure rapporten en weinig antwoorden

We hebben ooit zeer dure berekeningen laten maken door KPMG en door een voormalige boekhouder. Rapporten, cijfers, berekeningen en waarderingen. Alles zag er waarschijnlijk behoorlijk professioneel uit.

Alleen hadden wij er in de praktijk bijzonder weinig aan.

Dat zeg ik niet om zomaar tegen grote kantoren of boekhouders te schoppen. Er zitten daar ongetwijfeld bijzonder slimme mensen. Maar een ingewikkelde berekening is nog geen bruikbaar antwoord.

Een rapport kan vertellen wat een onderneming op papier waard zou kunnen zijn. Het vertelt daarom nog niet wat iemand er werkelijk voor wil betalen. Het zorgt er al helemaal niet voor dat je bedrijf plots overdraagbaar wordt.

Daar zit voor mij een belangrijk verschil.

De waarde van een onderneming ontstaat niet op de dag dat iemand een Excelbestand opent en er een veelvoud van de EBITDA op plakt. Die waarde wordt jaren eerder opgebouwd.

Of niet.

Ik dacht dat ik vooral structuur aan het brengen was

Toen ik zelf veel structuur begon aan te brengen, deed ik dat in eerste instantie omdat het zo hoorde. Omdat een bedrijf duidelijk en professioneel georganiseerd moet zijn.

Afspraken vastleggen. Verantwoordelijkheden helder maken. Cijfers opvolgen. Processen beschrijven. Zorgen dat informatie niet alleen in het hoofd van één persoon zit. Dossiers logisch opbouwen. Klanten, prijzen, marges en resultaten kunnen begrijpen.

Het leek vooral een kwestie van orde.

Achteraf begreep ik dat ik met die structuur iets veel fundamentelers aan het bouwen was: overdraagbaarheid.

Want een bedrijf is pas echt een bedrijf wanneer het niet volledig afhankelijk is van de eigenaar.

Zolang alle kennis bij jou zit, alle beslissingen langs jou moeten passeren en klanten eigenlijk vooral voor jou komen, bezit je misschien een mooie activiteit. Misschien zelfs een zeer winstgevende activiteit.

Maar je hebt nog niet noodzakelijk een overdraagbare onderneming.

Dat klinkt harder dan ik het bedoel. Ik ken bijzonder veel sterke ondernemers die op die manier werken. Mensen met vakkennis, klanten, omzet en een goede reputatie. Alleen hebben ze zichzelf zo centraal in hun bedrijf gezet dat ze er nauwelijks nog uit kunnen.

Ze bezitten hun bedrijf, maar hun bedrijf bezit hen minstens even hard.

EBITDA is belangrijk, maar niet het hele verhaal

EBITDA is een belangrijke graadmeter. Het toont hoeveel een onderneming verdient met haar gewone werking, vóór intresten, belastingen en afschrijvingen.

Banken kijken ernaar. Investeerders kijken ernaar. Overnemers kijken ernaar.

Terecht.

Maar ook hier moet je opletten dat je het cijfer niet verwart met de volledige werkelijkheid.

Twee bedrijven kunnen exact dezelfde EBITDA hebben en toch een totaal andere waarde.

Het ene bedrijf heeft terugkerende klanten, duidelijke processen, een sterk team en een eigenaar die gerust enkele weken afwezig kan zijn.

Het andere bedrijf hangt volledig vast aan één persoon, enkele grote klanten en afspraken die nergens op papier staan.

Op papier lijkt het resultaat misschien hetzelfde.

In werkelijkheid koopt iemand in het eerste geval een onderneming. In het tweede geval koopt iemand vooral werk, risico en een flinke portie goede hoop.

Waarde zit dus niet alleen in wat je vandaag verdient. Ze zit ook in de voorspelbaarheid van morgen.

Werken áán je bedrijf krijgt hier zijn echte betekenis

“Werken aan je bedrijf en niet alleen in je bedrijf” wordt tegenwoordig nogal snel gezegd. Het klinkt goed in een presentatie en doet het uitstekend op LinkedIn.

Maar dit is voor mij de ultieme betekenis ervan.

Werken aan je bedrijf betekent dat je vandaag beslissingen neemt die je later keuzevrijheid geven.

Niet omdat je morgen moet verkopen. Misschien wil je helemaal nooit verkopen.

Maar misschien wil je binnen tien jaar minder werken. Een partner aantrekken. De dagelijkse leiding doorgeven. Je kinderen een eerlijke kans geven om over te nemen. Een deel verkopen. Helemaal uitstappen. Of gewoon eens zes weken verdwijnen zonder dat alles in brand vliegt.

Dat zijn keuzes.

En keuzes krijg je niet cadeau op het moment dat je ze nodig hebt. Je bouwt ze op.

Door je cijfers te begrijpen. Door rendabel te werken. Door afhankelijkheden af te bouwen. Door een team sterker te maken. Door processen vast te leggen. Door ervoor te zorgen dat klanten bij het bedrijf horen en niet alleen bij jou. Door informatie toegankelijk te maken. Door niet alle problemen zelf op te lossen omdat dat vandaag toevallig sneller gaat.

Dat laatste is trouwens een bijzonder vervelende.

Als ondernemer ben je vaak de snelste oplossing voor bijna elk probleem. Tot je beseft dat je door elk probleem zelf op te lossen ook het grootste probleem van je onderneming bent geworden.

Ik spreek niet alleen uit theorie.

Tijdig beginnen is geen detail

Je maakt een onderneming niet verkoopklaar in drie maanden.

Je kan cijfers opschonen. Je kan een dossier samenstellen. Je kan een waardering laten uitvoeren en een mooie presentatie maken.

Maar je kan niet op enkele maanden tijd geloofwaardig aantonen dat een bedrijf voorspelbaar, zelfstandig en structureel gezond draait. Daarvoor heb je tijd nodig. Resultaten. Ritme. Bewijs.

Daarom moet je beginnen voor er druk is.

Voor je moe bent. Voor je gezondheid beslist dat het anders moet. Voor een mogelijke overnemer aan tafel zit. Voor de kinderen plots moeten antwoorden op een vraag waarop ze nooit zijn voorbereid.

Misschien raakt dit mij extra omdat ik al vroeg heb geleerd dat tijd geen theoretisch begrip is. “Later” lijkt vanzelfsprekend, tot het dat niet meer is.

Net daarom geloof ik zo sterk in vooruitkijken.

Niet vanuit angst. Wel vanuit verantwoordelijkheid.

Bouw niet alleen inkomen. Bouw waarde.

Een goed bedrijf geeft je vandaag een inkomen.

Een sterk bedrijf bouwt daarnaast waarde op voor morgen.

Dat vraagt een andere manier van kijken. Niet alleen: hoeveel omzet hebben we gedraaid? Maar ook: hoeveel blijft er werkelijk over? Hoe afhankelijk is dit resultaat van mij? Is onze werking begrijpelijk voor iemand die hier morgen binnenstapt? Zijn klanten, kennis en verantwoordelijkheden geborgd? Kan dit bedrijf verder zonder dat ik overal tussen moet komen?

Dat zijn soms ongemakkelijke vragen.

Maar een dure waardebepaling achteraf is zelden een vervanging voor moeilijke vragen vooraf.

Mijn belangrijkste les is dan ook eenvoudig:

Begin niet aan de waarde van je bedrijf te werken omdat je het wil verkopen. Begin eraan omdat je later een echte keuze wil hebben.

Verder groeien.

Minder werken.

Overdragen.

Een partner aantrekken.

Verkopen.

Of gewoon bewust beslissen om verder te doen zoals je bezig bent.

Het doel is niet dat je weg moet uit je bedrijf.

Het doel is dat je niet meer vastzit wanneer je eruit wil.

Dat is voor mij het echte werken áán je bedrijf.

Tommy Bruynen